Er komt in een carrière een moment waarop je niet langer wordt betaald om de beste expert in de kamer te zijn, maar om ervoor te zorgen dat de kamer goed functioneert.
Dat klinkt abstract, maar het is een fundamentele verschuiving.
Jarenlang was mijn reflex eenvoudig: Iemand legt een probleem op tafel, en ik begin te analyseren. Structuur zoeken in complexiteit. Fouten detecteren. Alternatieven formuleren. Oplossingen verfijnen. Dat was mijn natuurlijke habitat. Inhoudelijk sterk zijn is comfortabel. Je krijgt er erkenning voor, en het resultaat is zichtbaar: een beter advies, een scherpere analyse, een doordachter besluit.
Maar in mijn huidige rol merk ik steeds vaker dat precies dat niet meer de kern van mijn opdracht is. Als ik nog altijd degene ben die de inhoudelijke finesse moet aanbrengen, dan stel ik mezelf de verkeerde vraag. Niet: “Hoe lossen we dit op?”, maar: “Waarom hangt dit opnieuw bij mij?”
De sprong die hierachter zit, is minder hiërarchisch dan mentaal. Ze gaat niet over titel of mandaat, maar over perspectief. Waar ik vroeger vooral keek naar het optimaliseren van een dossier, moet ik nu kijken naar het hertekenen van de structuur waarbinnen dat dossier ontstaat. Waar ik vroeger zelf de nuance aanbracht, moet ik nu eigenaarschap afdwingen. Waar ik vroeger vooral inhoud toevoegde, moet ik nu kaders scherpstellen.
Dat is minder tastbaar werk. Niemand complimenteert je omdat een organigram logischer is geworden of omdat verantwoordelijkheden expliciet zijn vastgelegd. En toch merk ik dat precies daar de echte hefboom zit. Een probleem één keer goed oplossen is bevredigend. Een systeem zo inrichten dat het probleem niet meer terugkomt, is duurzamer.
Het confronterende is dat succes er in deze rol anders uitziet. Het wordt minder zichtbaar in individuele prestaties en meer in collectieve maturiteit. Een vergadering is geslaagd wanneer de juiste mensen zelf beslissingen nemen, wanneer discussies korter worden omdat het mandaat helder is, en wanneer ik minder moet spreken om toch richting te geven.
Dat vraagt ook iets van identiteit. Ik heb altijd veel energie gehaald uit intellectuele uitdaging en inhoudelijke diepgang. Het gevoel dat je de materie doorgrondt en er betekenis aan geeft, blijft aantrekkelijk. Maar leiderschap op dit niveau betekent dat je niet langer moet bewijzen dat je de slimste bent. Het betekent dat je de voorwaarden creëert waarin anderen hun expertise maximaal kunnen inzetten. Dat is minder spectaculair dan zelf excelleren, maar uiteindelijk impactvoller.
Ik merk dat dit ook mijn communicatiestijl verandert. Mijn reflex is nog vaak om te verklaren, te nuanceren en te reconstrueren wat er precies misliep. Maar op directieniveau is het belangrijker om te kaderen, samen te vatten en te beslissen. Minder uitleg, meer richting. Niet elke discussie vraagt om volledige analyse; soms vraagt ze om duidelijkheid en opvolging.
Dat voelt voor mij als een verschuiving waar ik nog elke dag in moet groeien. De focus gaat minder naar mijn eigen inhoudelijke bijdrage en meer naar de structuur waarbinnen anderen hun werk doen. Minder naar “wat denk ík hierover?”, meer naar “is hier helder wie beslist, wie uitvoert en wie aanspreekbaar is?”. Dat vraagt een andere reflex die ik nu bewust train.
Dit is op dit moment dus mijn belangrijkste leerpunt. Niet automatisch in de inhoud duiken wanneer het complex wordt, maar eerst kijken of het kader klopt. Niet zelf het antwoord formuleren, maar zorgen dat de juiste mensen met mandaat het antwoord kunnen geven. Als dat lukt, verschuift de impact van persoonlijk naar systemisch. Minder zichtbaar misschien, maar fundamenteler.
Mijn professionele rol verandert, en mijn nieuwsbrief lijkt mee te veranderen. Minder expertcommentaar, meer systeemdenken en leiderschapsreflectie. De vraag is niet wat “beter” is, maar wat voor jullie, mijn beste lezers, het meest relevant is. Lees je deze nieuwsbrief vooral voor inzichten in het welzijnsdomein, of net voor de reflecties? Laat het me gerust weten. Ik schrijf alleen, maar niet in het luchtledige.
Deze week publiceerde ik zes artikels op mijn LinkedInpagina. Het stuk over psychische klachten als gevolg van de manier waarop werk georganiseerd is, werd veruit het meest gelezen en lokte ook meerdere inhoudelijke reacties uit.
Ook de bijdragen over het voorstel om rookkamers in ondernemingen wettelijk af te schaffen (en de spanning met de realiteit op de werkvloer), over AI op het werk en over het gebruik van buzzwords in organisatiecommunicatie werden goed opgepikt.
Daarnaast schreef ik over het verhoogde overlijdensrisico door COPD in de bouwsector en over de ramadan in werkcontext.
Wat me trouwens opvalt: ook eerdere nieuwsbrieven worden nog regelmatig bekeken en gelezen na publicatie. Blijkbaar blijft de inhoud circuleren, wat mijn vraag alleen maar relevanter maakt.
Hieronder vind je alle artikels van deze periode, in chronologische volgorde.
