Open: Pasted image 20260531103308.png
Europa werkt hard, maar met weinig goesting. Dat is de ongemakkelijke kernboodschap van het State of the Global Workplace 2025-rapport van Gallup: voor het vijfde jaar op rij is Europa de regio met de laagste werkbetrokkenheid ter wereld. Slechts 13% van de werknemers voelt zich geëngageerd op het werk. Dat is een structureel risico voor productiviteit, welzijn en economische veerkracht.
Engagement op het werk. Van: Gallop rapport, p. 16.
Europa: kampioen levenskwaliteit, hekkensluiter engagement
Opvallend is de paradox die uit het rapport naar voren komt. Europese werknemers rapporteren relatief hoge levenstevredenheid (47% “thriving” tegenover 33% wereldwijd), maar tegelijk extreem lage werkbetrokkenheid. Met andere woorden: het leven is best oké, maar het werk… meh.
Er zijn verschillen binnen de Europese landen, maar België springt niet spectaculair uit de tabellen. 10% van de medewerkers voelt zich geëngageerd; qua levenstevredenheid 59% “thriving”. Het land past dus in het Europees patroon dat Gallup schetst: geen acute crisis, wel een structureel engagementprobleem dat al jaren aansleept.
De manager kraakt (en dat voelen teams meteen)
Gallup wijst één duidelijke boosdoener aan: de dalende betrokkenheid van leidinggevenden. Wereldwijd zakte manager engagement van 30% naar 27%, met nog sterkere dalingen bij jonge managers en vrouwelijke managers. Geen enkele andere groep ging zo hard achteruit.
Dat is geen detail. Ongeveer 70% van teamengagement is rechtstreeks toe te schrijven aan de leidinggevende. Als managers opgebrand raken, volgt het team vanzelf. Of zoals Gallup het minder diplomatisch stelt: als leiders dit negeren, komt niet alleen engagement maar ook productiviteit en uiteindelijk zelfs bbp-groei onder druk te staan.
De context is bekend: post-pandemisch hybride werken, tegenstrijdige verwachtingen van directie en medewerkers, digitalisering, AI, krappe budgetten. Managers worden geacht “alles te laten werken”, vaak met minder middelen dan vroeger. Surprise: dat lukt niet altijd.
Hybride werk, AI en vergrijzing: structurele demotivatoren
Ook Europees onderzoek, onder meer van Eurofound, bevestigt een aantal structurele oorzaken van disengagement:
Hybride en telewerk verhogen autonomie, maar ook het risico op overlange werkdagen en vervaging van grenzen. Digitalisering en AI bieden kansen, maar verhogen tegelijk de werkdruk en complexiteit. De vergrijzende beroepsbevolking vraagt aangepaste jobs, terwijl oudere werknemers net meer risico lopen op langdurige uitsluiting. Daarbovenop komen mentale gezondheidsproblemen, stagnerende lonen tegenover stijgende woonkosten en een hardnekkig gebrek aan echte werknemersparticipatie.
Wie zich niet gehoord voelt, haakt mentaal af. Vaak ruim vóór een formeel vertrek.
Wat werkt wél? Drie nuchtere hefbomen
Gallup is concreet in zijn aanbevelingen, en ze zijn minder spectaculair dan menig “wellbeingprogramma”:
1. Basisopleiding voor elke leidinggevende. Minder dan de helft kreeg ooit managementtraining. Zelfs elementaire vorming halveert actieve disengagement.
2. Coachingvaardigheden aanleren. Teams van getrainde managers tonen tot 18% hogere betrokkenheid. Dat is geen soft skill, dat is rendement.
3. Structurele ondersteuning van leidinggevenden. Training gecombineerd met actieve ontwikkelingsondersteuning kan het welzijn van managers met 50% verhogen. Dat is meteen één van de meest efficiënte welzijnsinterventies die er bestaan.
Fruitmanden zijn leuk, maar goede managers zijn beter.
Hefbomen om het werknemersengagement te vergroten.
Europese beleidsreacties: nodig, maar niet voldoende
De Europese Commissie zet in op grote programma’s zoals de Union of Skills en een vernieuwde HR-strategie met aandacht voor flexibiliteit, loopbanen en welzijn. Dat zijn noodzakelijke randvoorwaarden, zeker in een context van AI en skillschaarste.
Maar beleid alleen creëert geen engagement. Dat gebeurt op de werkvloer, in teams, in de dagelijkse interactie tussen medewerker en leidinggevende. En precies daar ligt ook de verantwoordelijkheid van organisaties zelf.
Reflectie voor preventie en HR
Een paar vragen om mee te nemen naar de eigen praktijk:
- Investeren we even systematisch in leidinggevenden als in procedures en tools?
- Verwachten we betrokken teams, maar tolereren we structureel overbelaste managers?
- Meten we psychosociaal welzijn, maar durven we ook iets te doen met wat we meten?
- En misschien de lastigste: zou jij zelf willen werken voor de leidinggevende die je vandaag creëert of ondersteunt?
Tot slot
Europa heeft geen motivatieprobleem omdat mensen lui zijn. Het heeft een organisatieprobleem. Werk is te vaak correct geregeld, maar slecht beleefd. Wie engagement wil verhogen, moet stoppen met pleisters plakken en beginnen bij de kern: duidelijk werk, echte autonomie, en leidinggevenden die ondersteund worden in plaats van opgebrand.
Dat is geen revolutie. Dat is gewoon goed preventiebeleid.
