Waarom blijven sommige medewerkers loyaal, zelfs als hun motivatie afneemt, terwijl anderen meteen op zoek gaan naar iets nieuws? Een Japans onderzoek bij 478 werknemers toont aan dat het antwoord niet alleen ligt in de band met het werk of het team, maar ook in de persoonlijkheid van de medewerker.

Wat bindt mensen aan hun werk?

Een medewerker die zich verbonden voelt met het werk, het team en de organisatie is minder snel geneigd om ontslag te nemen. In de wetenschappelijke literatuur wordt dat ook wel job embeddedness genoemd: de mate waarin iemand zich verankerd voelt in de job, door bijvoorbeeld goede relaties met collega’s, een gevoel van ‘passen’ binnen het team of het vooruitzicht iets waardevols te verliezen bij vertrek.

Het onderzoek bevestigt dat een lage verbondenheid nodig is voor een vrijwillig vertrek. Maar opvallend: het is géén garantie. Veel mensen met een zwakke binding blijven tóch. Wat maakt dan het verschil?

Persoonlijkheid maakt het verschil

De onderzoekers namen ook de persoonlijkheid van de medewerkers onder de loep, volgens het bekende Big Five-model. Drie van die kenmerken bleken een duidelijke invloed te hebben:

• Extravert en nieuwsgierig? Grotere kans op vertrek. Mensen die sociaal, avontuurlijk of vernieuwingsgezind zijn, gaan sneller op zoek naar nieuwe kansen zodra ze zich minder verbonden voelen met hun job. Ze hebben vaker externe contacten en zijn minder bang om een overstap te maken.

• Harmoniezoekers blijven sneller. Mensen die veel belang hechten aan goede relaties, samenwerking en een positieve sfeer, verlaten minder snel het schip. Zelfs als ze zich niet sterk verbonden voelen, blijven ze liever uit loyaliteit of conflictvermijding.

• Andere trekken minder bepalend. De onderzoekers vonden geen duidelijke invloed van nauwgezetheid (conscientiousness) of emotionele gevoeligheid (neuroticism) op de neiging om te vertrekken bij lage verbondenheid.

Let wel op met persoonlijkheidstesten

Voor organisaties die persoonlijkheidskenmerken willen meenemen in selectie- of retentiebeleid, is een belangrijke kanttekening op z’n plaats: gebruik enkel wetenschappelijk onderbouwde modellen, zoals de Big Five. Populaire systemen zoals DISC of MBTI missen een solide psychometrische basis en leiden vaker tot simplificaties dan tot bruikbare inzichten.

Bovendien zijn persoonlijkheidskenmerken geen statische hokjes. De context doet ertoe: iemand kan extravert zijn in het ene team en terughoudend in een andere werkomgeving. Ook levensfase, ervaringen en rollen beïnvloeden gedrag. Persoonlijkheid is richtinggevend, maar niet allesbepalend.

Wat betekent dit voor HR en preventie?

Voor organisaties biedt dit inzichten die verder gaan dan klassieke retentievragen:

• Evalueer verbondenheid regelmatig. Een medewerker die zich minder betrokken voelt, is niet per definitie op weg naar de uitgang. Maar het verhoogt wel de kans, zeker bij bepaalde persoonlijkheidsprofielen.

• Ken het profiel van je medewerkers. Persoonlijkheidskenmerken kunnen helpen om gerichter te anticiperen. Extraverten en vernieuwingszoekers hebben vaker behoefte aan afwisseling of groei. Mensen met een sterk sociaal kompas hechten meer aan teamgeest en stabiliteit.

• Investeer in sociale verankering. Een sterke teamdynamiek en zinvolle relaties verhogen de kans dat medewerkers blijven, zelfs als hun inhoudelijke motivatie tijdelijk afneemt.

Slotbeschouwing

Mensen vertrekken niet enkel om wat er ontbreekt in hun job. Ze vertrekken als ze zich onvoldoende verbonden voelen én als hun persoonlijkheid hen daartoe aanzet. Wie extravert of veranderingsgericht is, hakt sneller de knoop door. Wie harmonie zoekt, blijft sneller loyaal.

Organisaties doen er dus goed aan om niet enkel te focussen op tevredenheid of betrokkenheid, maar ook oog te hebben voor wie hun mensen zijn; zonder te vervallen in zwart-wit denken. Zo ontstaat ruimte voor een retentiebeleid dat zowel realistisch als mensgericht is.

Bron

Peltokorpi V et al. The interaction of the fivefactor personality traits and job embeddedness in explaining voluntary turnover: A necessary-condition perspective. European Journal of Work and Organizational Psychology.