Veel organisaties zeggen dat ze willen groeien. Maar duurzame, winstgevende groei ontstaat pas wanneer leiders die ambitie vertalen in duidelijke keuzes, gerichte investeringen en consequente opvolging. Wie groei niet met dezelfde discipline aanpakt als kostenbeheersing, blijft steken in goede intenties. Dat stellen de sprekers van McKinsey & Company in een podcast met inzichten uit hun onderzoek. Ik geef een samenvatting van de belangrijkste bevindingen en vertaal het naar de wereld van welzijn op het werk.
De kloof tussen mindset en gedrag
72 procent van de leidinggevenden zegt dat ze een groeibedrijf willen leiden. Maar wanneer gevraagd wordt of ze de juiste mensen hebben ingezet en voldoende middelen hebben vrijgemaakt voor groei-initiatieven, blijft daar amper 22 procent van over.
Met andere woorden: de wil is er. De organisatie-inrichting vaak niet.
Ook in welzijnsbeleid zien we dit:
- “We vinden duurzame inzetbaarheid belangrijk.”
- “We willen inzetten op preventie.”
- “Werkbaar werk is een prioriteit.”
Maar waar zitten de concrete investeringen? Welke projecten krijgen structureel tijd, budget en opvolging? En welke verdwijnen wanneer de operationele druk stijgt?
Groei (in omzet of in welzijn) vraagt expliciete prioritering.
De moeilijkste discipline: uitvoeren
Volgens het onderzoek zijn er vijf bepalende groeimindsets:
- Groei prioriteren
- Moedig handelen
- Klantgericht werken
- Talent aantrekken en ontwikkelen
- Met discipline uitvoeren
Vooral dat laatste blijkt lastig. Kosteninitiatieven worden strak gemonitord: maandelijkse dashboards, duidelijke KPI’s, onmiddellijke bijsturing. Groei-initiatieven daarentegen krijgen zelden dezelfde systematiek.
Groei is minder voorspelbaar. Het is makkelijker om 5% kosten te schrappen dan om 10% nieuwe waarde te creëren. Groei vereist experimenten, onzekerheid en soms falen.
De relevante vraag voor HR en preventie: Monitoren we onze welzijnsinitiatieven even rigoureus als onze kosten? Of blijven ze hangen in goede bedoelingen zonder meetbaar effect?
Maak bewuste “weddenschappen”
Duurzame groei ontstaat zelden uit één groot idee. Het vraagt een portefeuille-aanpak:
- Initiatieven in de kernactiviteiten
- Initiatieven in aangrenzende domeinen
- Experimenten in nieuwe opportuniteiten
Dat geldt evenzeer voor welzijn en HR-strategie. Denk aan:
- Optimalisatie van huidig verzuimbeleid (kern)
- Uitbouw van deeltijdse re-integratie of loopbaanbegeleiding (adjacent)
- Nieuwe digitale tools of AI-toepassingen in preventie (nieuw terrein)
Belangrijk: deze initiatieven vragen tijd en durf. Je kunt ze niet half starten en bij de eerste tegenwind stopzetten. Dat is waar veel organisaties struikelen: het urgente verdringt het belangrijke.
Klantgerichtheid: data hebben is niet genoeg
63 procent van de organisaties verzamelt klantdata. Slechts 15 procent gebruikt die data effectief voor groeibeslissingen.
Herkenbaar? We meten medewerkerstevredenheid. We doen psychosociale enquêtes. We hebben verzuimcijfers, verloopcijfers, exitgesprekken. Maar gebruiken we die data om echt bij te sturen? Of blijven ze hangen in rapporten die netjes worden besproken en vervolgens gearchiveerd?
Nieuwe technologieën, waaronder generatieve AI, maken het mogelijk om patronen sneller te detecteren, signalen eerder op te pikken en interventies gerichter te maken. Maar technologie alleen volstaat niet. Inzicht zonder actie is gewoon informatie.
Talent: durven inzetten waar het spannend is
Een terugkerend inzicht: organisaties die groeien, zetten hun sterkste mensen op nieuwe, onzekere projecten. Dat vraagt moed. Want het betekent dat je toppresteerders weghaalt uit veilige, stabiele omgevingen.
Ook voor HR en preventieprofessionals is dit relevant:
- Wie trekt hun meest ondernemende preventieadviseurs naar innovatieprojecten?
- Wie krijgt de kans om nieuwe werkvormen uit te testen?
- En wat gebeurt er als zo’n initiatief niet onmiddellijk rendeert?
Een cultuur waarin fouten onmiddellijk afgestraft worden, smoort groei in de kiem. Een cultuur waarin tijdig bijsturen normaal is, creëert leervermogen. Groei vraagt psychologische veiligheid; niet alleen voor medewerkers, maar ook voor leidinggevenden.
De rol van leiderschap: ritme en herijking
Duurzame groei vraagt een vast ritme van reflectie. Niet ad hoc, maar gepland. Sterke organisaties bouwen vaste momenten in om hun groeipad te herevalueren. Wat werkt? Wat niet meer? Wat vraagt herfinanciering of stopzetting?
Belangrijk inzicht: lange projecten moeten “herverzekerd” worden. Een beslissing van drie jaar geleden is geen heilig dogma. De context verandert. Ook in welzijns- en HR-beleid is dit essentieel. Een beleid rond telewerk, re-integratie of psychosociaal welzijn dat in 2022 logisch was, verdient in 2026 een nieuwe toets.
Blijven we investeren uit gewoonte? Of uit overtuiging?
Wat betekent dit concreet voor preventieadviseurs en HR?
Enkele scherpe vragen om mee te nemen:
- Welke welzijns- of HR-initiatieven beschouwen we als strategische groeiprojecten?
- Krijgen ze expliciet tijd, middelen en opvolging?
- Monitoren we vooruitlopende indicatoren (pipeline, betrokkenheid, experimenten) of enkel achterafcijfers?
- Beschermen we medewerkers die moedige initiatieven nemen wanneer die niet onmiddellijk slagen?
- Hebben we een vaste kalender om ons beleid te herijken?
Groei in waardecreatie, in duurzame inzetbaarheid of in kwaliteit van dienstverlening ontstaat niet vanzelf. Ze is het resultaat van keuzes, discipline en volgehouden aandacht. Het is een werkwoord dat vraagt om structuur, moed en systematiek. Dat klinkt minder sexy dan “vision 2030”. Maar het werkt.
