Tien Oost-Vlaamse bouwbedrijven namen vrijwillig deel aan een begeleid traject rond psychosociale preventie. Toch verschilden ze volgens de begeleiders sterk in hoever ze wilden gaan. EU-OSHA nam het project Building Mental Resilience recent op als een van negen Europese praktijkcases. Voor preventieadviseurs is vooral de opzet interessant: eerst per bedrijf de behoefte en de veranderbereidheid onderzoeken, pas daarna het traject samenstellen.
Fysieke veiligheid verdringt psychosociale risico’s
EU-OSHA stelt vast dat psychosociale risico’s minder aandacht krijgen in sectoren waar het werk fysiek zwaar of gevaarlijk is. Veiligheid krijgt er voorrang, en de risicoanalyse volgt die prioriteit. Tegelijk beschrijft het rapport de bouw als een sector met projectmatig werk, krappe deadlines en strakke uurroosters.
Preventiediensten en sociale partners zagen bij bouwvakkers mentale vermoeidheid en isolement, samenhangend met lange werkdagen en zware fysieke belasting. Het rapport benoemt daarnaast de hiërarchische leidingstijl en de structurele druk die ontstaat door ketens van onderaanneming.
Nieuwe technologie voegt daar iets aan toe. In het project kwamen digitale hulpmiddelen zoals slimme helmen ter sprake. Werknemers zagen daarin vooral een privacyprobleem.
Lees ook: De bouwsector onder druk: geestelijke gezondheid op het spel
Eerst de intake, daarna pas het aanbod
Het traject begon bij elk bedrijf met een uitgebreide intake. Pas daarna koos het bedrijf uit een modulaire catalogus van opleiding en coaching. Er waren modules voor arbeiders, voor het middenkader en voor de zaakvoerders, met nadruk op primaire preventie. De sessies gingen over leidinggeven, communicatie en stressherkenning, ondersteund met praktische toolkits. Dat ook kleinere ondernemingen zo’n traject aankonden, blijkt uit de deelnemer die EU-OSHA uitlicht: een firma met 25 medewerkers.
Het project mikte uitdrukkelijk op cultuurverandering: welzijn opnemen in het preventiebeleid van het bedrijf en het behandelen als deel van veiligheid en duurzaamheid. Deelnemers werden aangemoedigd om psychosociale risico’s periodiek te beoordelen en de resultaten in hun verbeterplan op te nemen. Via opvolgbevragingen volgde men hoe deelnemers stress, burn-outrisico’s en de werk-privébalans na het traject beoordeelden.
Lees ook: Vier vragen, twintig meldingen, één toolkit: hoe psychosociale preventie er in de praktijk uitziet
Deelnemen is nog niet doorzetten
De begeleidende opleidings- en coachingpartner zag tussen de tien bedrijven aanzienlijke verschillen in openheid en bereidheid. Het rapport maakt dat op twee punten concreet. Sommige bedrijven stonden duidelijk meer open voor begeleiding en coaching. Diezelfde bedrijven waren ook meer bereid om toe te groeien naar een cultuur waarin psychosociale preventie deel uitmaakt van het preventiebeleid. Bij de andere bleef de betrokkenheid beperkter. Waaraan de begeleiders dat verder afleidden, staat niet in het rapport.
Een andere vaststelling gaat over de duur van de sessies. Het project botste op de spanning tussen sessies met voldoende diepgang en sessies die kort genoeg blijven om op een werf haalbaar te zijn. EU-OSHA noemt dat evenwicht zowel essentieel als moeilijk te bereiken.
De kleinste ondernemingen blijven moeilijk bereikbaar
Het project deed gerichte inspanningen om zelfstandige onderaannemers en micro-ondernemingen te bereiken, met steun van een paritair sectorfonds. Dat bleek volgens het rapport erg moeilijk. Ook bredere Europese cijfers wijzen op mogelijke onderherkenning. Volgens de eerste resultaten van ESENER 2024 rapporteert een kwart van de vestigingen geen enkele psychosociale risicofactor, en kleine vestigingen zijn in die groep oververtegenwoordigd. Dat bewijst niet dat zulke risico’s er ontbreken. Het kan er eerder op wijzen dat ze minder snel herkend of geregistreerd worden.
Lees ook: De houtsector maakte psychosociale preventie kmo-proof, maar bekend is nog niet gebruikt
Drie ontwerpkeuzes voor een werkbaar traject
- Plan een intakegesprek per bedrijf vóór er één opleidingsdatum vastligt, en leg vast wie eraan deelneemt: zaakvoerder, middenkader en een vertegenwoordiging van de ploegen.
- Laat het bedrijf modules kiezen uit een vast aanbod, en noteer welke het niet kiest. Die weigeringen tonen waar het draagvlak stopt.
- Leg bij de start de opvolgmeting vast: welke vragen u stelt, hoeveel maanden na de sessies, en in welk overlegorgaan de resultaten besproken worden (het CPBW, de vakbondsafvaardiging of het vaste teamoverleg).
Building Mental Resilience blijft een beperkte praktijkcase: tien bedrijven, één provincie, één jaar. Gemeten effecten op welzijn levert het rapport niet, wel een gedocumenteerde manier van werken.
Wekelijks een persoonlijk essay plus het artikeloverzicht in je mailbox? Schrijf je in via onderstaande link.
